도산하는 제조 업체들의 유동성 관리

연초부터 소규모 기계 제조 업체들의 지급불능이 눈에 띄게 증가했다. 기업이 지금 할 수 있는 일의 범위와 이유 그리고 방법들에 대해 자세히 알아보자.

멜라니 크라우스(Melanie Krauß) MM Maschinenmarkt 편집자

핵심 내용

  • 다른 어떤 산업보다 기계 제조 업체들의 부실이 급격히 증가했다.
  • 이유는 예비 재정이 모두 소진되고 지원 프로그램이 종료되었기 때문이다.
  • 이러한 문제를 해결하는 좋은 방법은 전문적인 유동성 관리이다.

2020년의 코로나 팬데믹, 2021년의 공급망 문제, 2022년의 우크라이나 전쟁 등 최근 몇 년 동안 중소기업들이 큰 어려움을 겪고 있다. 그리고 이제 국가 지원이 단계적으로 폐지되고 있어, 결과적으로 예비 재정이 적은 소규모 기계 및 플랜트 제조업체들이 심각한 곤경에 처해 있다.

이러한 전개는 수치에도 명확하게 반영되고 있다. 독일의 경우, 2022년 1월부터 4월까지 총 104개의 기계 제조업체가 파산 신청을 해야 했다. 이는 지난해 같은 기간보다 무려 18%나 증가한 수치이다. 경영컨설턴트 Falkensteg의 분석에 따르면 2021년 같은 기간에 파산 신청을 한 기업은 88개였다.

놀라운 사실은 다른 산업 분야에서는 기계 공학만큼 부실 수가 증가하지 않았으며 오히려 평균 2.2% 감소했다는 사실이다. 매출액이 천만 유로(원화로 약 140억 원) 이상인 대형 기계 제조업체만이 좋은 성과를 거두었고, 이 부문에서는 지급 불능 상태는 10개에서 8개로 줄었다.

줄 도산이 증가하는 이유는 무엇인가?

“중소기업이 어렵게 번 재정 준비금이 팬데믹으로 인해 대부분 소진되었습니다. 미래의 위기를 위한 준비금은 더 이상 없고 다시 마련해야 합니다.”(세바스티안 빌데, Falkensteg 파트너)

여기에 기업들의 출발 상황은 180도 달라졌다. 코로나 팬데믹 기간 동안 매출 감소는 단기 근로 수당, 보조금, KfW(독일재건은행) 대출로 보상되거나 완화될 수 있었다. “기업은 이제 치솟는 임금을 감당해야 하고 동시에 납품 능력을 평소와 같은 안정적인 수준으로 유지해야 합니다.”(세바스티안 빌데). 회사 대표는 더 이상 기존의 지원 프로그램에 희망을 둘 수 없다. 그 가운데 일부는 만료되었거나, 해당 문제에 적용되지 않기 때문이다.

세바스티안 빌데에 의하면 많은 기업가들이 중간재를 비축하고 가격을 올리는 방식으로 대응하고 있다. 하지만 그는 “이것도 최선의 방법이 아닙니다.”라고 경고한다. 대신 전문적인 유동성 관리를 권장하였다. 이하에서는 그가 언급한 중요한 4가지 필수 단계를 소개한다.

1단계: 투명성 만들기

세바스티안 빌데는 재무 담당자가 단기 및 중기적 기업 계획에 집중할 것을 권장한다. 단기 예측은 3개월, 중기 계획은 최대 18개월을 본다. 단기 예측의 경우 단기 손익, 대차대조표, 현금 흐름 계획을 바탕으로 주간 유동성 계획을 도출한다. 하지만 전제 조건은 수치의 투명성이다.

ƒ어떤 유동성 자금을 사용할 수 있는가?

ƒ어떤 신용 한도를 사용할 수 있는가?

ƒ고객이 언제 지불할 것으로 예상되는가?

ƒ그리고 언제 어떤 공급자에게 비용을 지불해야 하는가?

세바스티안 빌데는 한 걸음 더 나아가 “코로나와 우크라이나 전쟁은 시장이 얼마나 불안정한지를 보여주었습니다. 따라서 현실적인 추정에서 최악의 상황에 이르기까지 다양한 시나리오를 계획에서 고려해야 합니다.” 공장 폐쇄, 배송 중단, 임금 인상 또는 질병 및 검역 등을 가능한 시나리오로 고려해야 한다. 또한 유동성 유출을 줄이기 위해 투자를 재검토하거나 연기해야 ​​한다. 이후 개별 계획 매개변수를 결합하여 필요한 자본 요건을 결정할 수 있다.

2단계: 기능 간 컨트롤 팀 구축

유동성은 많은 기업에서 재무 부서 외에는 우선순위로 다루지 않는다. 이는 최대한 주의하자는 것이 모토인 경우가 많다. “실제로 필요한 것보다 재료를 더 많이 구입하거나 또는 안전을 위해 중간재를 주문하는 것이죠. 단기적으로 중간재를 사용할 수 있으니까요.”(세바스티안 빌데) 하지만 재료 비축은 가격을 상승시키는 요인일 뿐만 아니라 자금을 선불로 지불하게 되어 불필요하게 자본이 묶이게 된다.

이에 대해 세바스티안 빌데는 다음과 같이 권장한다. 구매 또는 판매 결정은 종종 유동성에 영향을 미치므로 이 영역을 컨트롤 팀에 포함시켜야 한다. 모든 부서가 함께 논의하고 안전성과 유동성의 필요성을 저울질하면 회사에 가장 적합한 조합을 찾을 수 있다. 목표는 납품 능력을 보장하는 동시에 가능한 한 묶이는 자본을 줄이는 것이다. 또한 기업의 포괄적인 수치는 하나의 팀에서 설치, 제어 및 평가하는 것이 더 좋다. 회사의 관리, 문제 및 대응 조치가 몇 배 쉬워진다.

3단계: 적극적인 운전자본 관리

회사의 지불 능력을 유지하기 위해 세바스티안 빌데는 운전자본 관리를 확장하고 최적화할 것을 권장한다. 무엇보다도 그는 다음과 같은 사항을 조언한다.

ƒ독촉, 고객과의 직접 접촉과 지불 여부 확인 등 엄격한 미수금 관리.

ƒ회계상의 불만이나 불일치는 즉시 밝혀야 하며 미루지 않아야 한다.

ƒ고객에 대한 지불 조건을 조정할 수는 없는지 또는 비용 인상을 전가할 수 있는지 확인한다.

ƒ무엇보다도 회사에 채무가 있는 경우에도 지불 기한을 늘리거나 재협상할 가능성이 있다. 하지만 이러한 내용은 의사소통을 통해 명확하게 문서화해야 한다.

“개별적으로 취한 모든 조치는 복잡한 수학적 모델을 만들어내는 작업은 아니지만, 상호 조율하여 합리적으로 도출해야 합니다. 판매 또는 구매 파트는 일을 진행하는 동안 비즈니스 파트너와의 불쾌한 대화를 예상하고 이에 대비해야 합니다.”(세바스티안 빌데) 의사소통에는 상당한 민감성과 관련자들의 개인적 헌신이 필요하다. 하지만 첫 번째 단계에서는 회사의 이해관계자와 대화하는 것이 중요하다.

4단계: 다른 자금 출처 찾기

유동성 수요가 회사에서 사용할 수 있는 자금보다 많다는 것이 분명해지면 조기에 새로운 자금 조달 파트너를 찾을 것을 세바스티안 빌데는 조언한다. 새로운 정부 지원 프로그램도 여기에 포함된다.

KfW 특별 프로그램 UBR을 통해 기업은 주택 은행을 통해 최대 1억 유로의 투자 및 운전자본을 대출받을 수 있다. KfW는 기본 위험의 80%를 가정한다. 전제 조건으로 회사는 러시아와 우크라이나 전쟁 또는 러시아와 벨라루스 제재의 영향을 받았음을 증명해야 한다.

“이 돈은 보조금이 아닙니다. 대부분 2년 거치 후 6년에 걸쳐 상환하는 대출입니다.”(세바스티안 빌데) 따라서 나중에 이자와 상환에 의해 유동성 함정에 빠지지 않도록 중장기 계획과 추가 대손 비용을 고려해야 한다.

기타 외부 금융 상품에는 팩토링 및 Sale & Lease back(매각 후 재임대) 거래가 포함된다. 후자의 경우 회사 자산 또는 기술 시스템을 판매한 다음 재임대한다. 이는 추가 담보물이 필요하지 않다.

세바스티안 빌데는 이것을 위기에 처한 기업에 이점으로 보고 있다. 감독 당국의 규제를 받는 은행과 대체 투자자가 기업에 더 엄격하게 요구하고 있기 때문이다. 또한 기업 대출의 평균 비용은 연초부터 증가했고, 물가 상승률에 따른 금리 인상도 예상된다. 따라서 잠재적 투자자와의 대화를 최선을 다해 준비해야 한다. 세부적인 전제와 시나리오 분석을 통한 단기 및 중기 기업 계획이 반드시 필요하다고 세바스티안 빌데는 강조했다.