데이터 기반 비즈니스 모델

중소기업은 새로운 데이터 기반의 비즈니스 모델을 통해 미래를 준비해야 한다. 하지만 대부분의 중소기업들은 이를 위한 시간, 비용, 창의성이 없는 경우가 많다. 이에 디지털 변환을 추진하기 위해 이러한 장애물을 극복할 수 있는 방법을 제시한다.

슈테파니 미헬(Stefanie Michel)

핵심 내용

  • 데이터 기반의 디지털 비즈니스 모델은 기업들의 미래이다. 하지만 이런 비즈니스 모델을 개발하는 것이 많은 기업들에게 큰 도전이 되고 있다.
  • 와해는 당연한 것이 아니라 힘든 작업이다. 창의성이 있어야 새로운 비즈니스 모델을 위한 아이디어가 나올 수 있다.
  • 중소기업은 유쾌한 접근 방식과 전략적 구현으로 디지털 변환의 장애물을 극복할 수 있다.

변화는 멈출 수 없다. 이제 기업들은 디지털 변화로 인해 필연적으로 기술적인 회사가 될 것이다. 미국 투자자이자 스타트업의 설립자인 마라 루이스도 그렇게 보고 있다. “세상이 이미 디지털화되었기 때문에, 이제 디지털 변환은 ‘추진하면 좋은 것’이 아니라 그냥 추진해야 합니다.” 아직은 코로나 팬데믹으로 어려운 상황이지만 그녀의 말에 동의할 수밖에 없다. 고객과의 디지털 워크플로우와 서비스에 대한 기대가 커졌기 때문에 디지털 변환으로의 필요성이 높아지고 있다. 하지만 이러한 요건을 충족하는 것은 그렇게 간단한 일이 아니다. 수년 전부터 기업들은 디지털화에 직면하여 데이터를 기반으로 새로운 비즈니스 모델을 개발하라는 요청을 받고 있다. 그런데 언제? 그리고 어떻게? 또한 진행하면 무엇이 나올 수 있을까?

이런 과제는 무엇보다 중소기업들에게 큰 과제를 제시한다. 중소기업들은 대부분 이러한 투자를 위한 여력이 없고, 그에 적합한 인력을 구해야 하는 것도 큰 문제가 되고 있다. 하지만 마라 루이스에 따르면 오히려 중소기업이 디지털 변환의 혜택을 가장 크게 누릴 수 있다고 강조한다. 중소기업은 매출의 10%를 디지털 전략에 투자해야 한다. 하지만 돈이라고 다 되는 것이 아니다. 첫 번째로, 아이디어가 필요하고, 두 번째로 이를 위한 전략이 필요하다.

신속한 최적화에서 와해까지

이러한 성공을 위해 꼭 필요한 것은 아이디어이다. 사내 혁신을 위한 디지털 전환 프로세스도 작은 단계로 진행되기 때문에, 초기에는 이런 아이디어도 이차적이다. 10여 년 전 McKinsey는 3가지 모델을 제시하였다. 이 모델은 혁신을 3가지 시간 단위로 구분할 수 있다.

• 1모델: 위험이 적은 기존 사업 모델을 지속적으로 최적화한다. ROI(Return on invest, 투자수익률)은 약 6 ~ 12개월에 이른다.

• 2모델: 기존 사업 모델을 확장하고 새로운 고객과 시장 또는 목표로 확대한다. 이 지평에서는 상품화에 시간이 오래 걸린다. ROI가 3 ~ 5년으로 예상되기 때문이다.

• 3모델: 회사의 미래를 보장하는 기존 사업 모델 밖에서 와해된다. 구현 시간이 더 오래 걸리기 때문에 빠른 ROI는 기대할 수 없다.

처음 두 가지 모델은 회사의 기존 핵심 사업을 기준으로 한다. 이는 대부분 외부의 도움은 필요 없으며, 개별 부서나 다른 부서 차원에서 변화를 추진할 수 있다. 이 모델에서 관건은 디지털화를 통해 최적화하고 장기적으로 비용을 낮추는 내부 프로세스와 도구이다. 이는 생산성 증대를 위한 프로세스 자동화에서 시작하여 일관된 제품 개발을 위한 소프트웨어 플랫폼과 훈련 및 교육을 위한 VR 도구까지 이른다. 다른 한편으로 회사는 고객들의 커지는 기대감을 충족해야 한다. 마라 루이스는 3D-Experience World 2021에서 진행한 자신의 강연에서 전 세계 84%는 사용자 경험이 제품이나 서비스만큼이나 중요하다고 보고하였다. 코로나 팬데믹의 영향으로 자택 근무, 홈 스쿨링, 온라인 쇼핑 등 우리 각자의 행동 양식을 다양하게 변화시켰다. 기업들은 고객과 접촉하기 위해 모든 디지털 채널과 기술을 다루어야 한다. 이는 온라인 숍이나 앱이 될 수도 있고 AR/VR 애플리케이션이 될 수도 있다.

낡은 사고방식을 타파하자!

아직 3 모델의 와해를 위한 아이디어는 아직 없다. 일반적으로 중소기업들은 그렇게 빠르게 변화하지 않는다. 사고의 패턴이나 수십 년 연구 지원이 없이는 기존 체제에서 벗어나는 것이 쉽지 않기 때문이다. 하지만 많은 중소기업들이 위험에 처하고 생존의 위협을 받기도 한다. 그렇다면 완전히 다른 세계에서 조언을 받는 것이 도움이 될 수 있다.

기존의 익숙한 방법에서 벗어나라고 독려하는 사람 가운데 하나가 월트 디즈니의 전직 혁신 및 창의 담당자인 던컨 워들이다. 우리는 생각할 시간이 없다. 이것이 가장 큰 장애물이다. 생각할 시간이 없다면 잠재의식으로 향하는 문이 닫혀 있는 것이다. 우리 중에 누구도 버튼 한 번 누르는 것처럼, 파격적인 아이디어를 낼 수 없는 이유를 알고 있다. 해당 분기 실적을 위험에 빠뜨릴 수 있다는 두려움이나 지난 몇 달간 만나지도 않은 고객을 잘 알고 있다는 생각이 우리를 아이디어에서 멀어지게 한다. 그렇다면 아이디어가 솟아오르는 상태에 어떻게 도달할 수 있는가? 우리가 익히 경험을 해봤지만 샤워 중에 또는 조깅을 하다가 갑자기 아이디어가 떠오를 수 있다. 우리는 우리 뇌의 87%에 활용하지 못하고 있다. 이제 이 문을 열어야 한다. 그것은 농담이나 게임을 통해 열릴 수도 있다. “아이디어를 개발하려면 가볍게 접근하는 것이 중요합니다.”(던컨 워들) 그렇지 않으면 이전의 경험과 지식으로 정체된 자신만의 세계에 갇혀 있게 됩니다.

창의력을 위한 공구함

이러한 프로세스를 시작하기 위해 사고의 패턴을 깨고 새로운 아이디어를 생성하는 ‘도구’를 사용할 것을 디즈니는 권장하였다.

• 만일 ooo라면: 지금까지의 규칙이나 제한이 더 이상 적용되지 않는다면 어떤 일이 벌어질까? 이런 마인드 게임은 두 가지 영역으로 나뉜다. 먼저 어떤 규칙이 있고 그 규칙에서 무엇이 방해가 되는지 기록해 보아야 한다. 이를 토대로 해답을 찾기 위해 가능한 한 도발적인 요건을 만들어야 한다. 이를 잘 보여주는 한 가지 사례가 있다. 영국의 한 유리 제조 업자는 70년 동안 포장 과정에서 많은 제품이 파손되는 경험을 하였다. 그는 포장과 관련된 요소들을 목록으로 정리했다. 해당 요소는 직원, 컨베이어 벨트, 박스 그리고 유리를 감싸는 신문지였다. 그는 직원들이 포장을 하면서 신문을 읽거나 이를 통해 부주의하게 된다는 사실을 확인했다. 그는 오히려 시각 장애인을 직원으로 채용하려는 도발적인 의견을 제시하였다. 결과적으로 포장을 하던 직원들은 회사 내 다른 부서로 이동하였고 실제로 시각 장애인이 그 자리를 대체하였다. 이후 생산성은 향상되었고, 유리 파손도 70%가량 줄어들었다.

• 순수한 전문가: 새로운 사고방식으로 누군가를 팀원으로 영입하고자 하는 사람은 해당 분야가 아니라 상반되는 분야에서 팀원을 찾아야 한다. 던컨 워들은 다양성의 힘을 믿는다. “어떤 사람이 당신과 달리 보거나 달리 생각하면, 그 사람이 당신이 다르게 생각하는 데에 도움을 줄 수 있습니다.”

• 그렇지 않다면: 때로는 낡은 사고에서 돌파하여 변화하는 것이 중요하다. 월트 디즈니가 이 방법을 사용하였다. 예를 들어, 디즈니랜드에 온 ‘손님’을 ‘고객’으로 전환했다. 이는 즉각 새로운 연상 작용을 일으키고 설정을 변화시킨다. 던컨 워들은 자동 세차를 예로 들었다. 자동 세차를 완전히 다르게 생각하여 ‘자동차 웰니스’를 연상하였다.

• 호기심: 창의력은 호기심 없이는 거의 불가능한 창의력의 엔진이다. 우리는 이유를 물어보는 것을 항상 잊고 있다. 던컨 워들은 이유를 물어보는 것은 데이터가 도달할 수 없는 감성 수준의 혁신을 끌어올린다고 한다.

장애물을 극복하고 해결하라

여전히 시간 문제가 남아 있다. 그리하여 던컨 워들은 잘 알려진 문건인 “There is no time like the present”(현재와 같은 시간은 없다. 의미: 지금이 아니라면 언제)을 “There is no present like the time”(시간 보다 좋은 선물은 없다)라는 말로 바꾸고, 시간을 만들어 생각할 것을 촉구하였다. 변화를 위한 시간이 많지 않다는 것이 큰 단점이다. 코로나 팬데믹으로 인해 디지털화 속도가 더욱 빨라졌고, 혁신을 위한 시간이 훨씬 짧아졌다. 우버나 SpaceX의 로켓만 생각하면 알 수 있다. 그들의 존재가 데이터와 통찰을 제공하고 경쟁자들에게 압박을 가한다.

다시 우리의 변혁 모델로 돌아가보자. 팀은 창의적이고 아이디어는 존재한다. 이제 이행을 위한 전략이 필요하다. 이에 스타트업 전문가인 마라 루이스는 수많은 기업들의 디지털 변환 과정을 함께 하면서 다음과 같은 팁을 제공한다.

• 구체적인 목표를 중심으로 통일된 전략: 이익에 따라 투자의 우선순위를 정한 후 기대하는 사업 결과를 기록한다.

• 시범 프로젝트에 대한 접근: 시범 프로젝트에 오래 머무르고 빠르게 얻을 수 있는 이점만 이용할 위험이 있다. 디지털 변환을 실질적으로 진행하려면, 디지털화 조치를 신속하게 배포하고 운영해야 한다.

• 경영진 책임: CEO와 관리자도 참여해야만 프로젝트가 중단되지 않는다.

• 직원에 투자: 기존 직원들뿐만 아니라 새로운 직원을 채용할 때에도 디지털화에 초점을 두고 적절히 교육해야 한다.

• 결과를 측정: 어떤 시범 프로젝트를 전체 조직에 적용해야 할지 빠르게 결정하는 것이 중요하다. 비생산적인 것은 빠르게 제거해야 한다.

직접 ‘디지털화 제품’을 만들라

디지털 변환 프로세스와 새로운 비즈니스 모델 창출은 어려운 일이다. 기계에 센서를 장착하고 고객에게서 데이터를 수집하는 것으로는 모든 일을 다 했다고 할 수 없다. 돈 주고 살 수 있는 완성된 ‘디지털화 제품’은 없다. 창의성과 아이디어를 가지고 직접 만들어야 한다. 이는 아직 디지털 세계를 경험하지 못한 중소기업에게는 엄청난 과제이다. 마라 루이스는 기다리는 것을 경고한다. 오래 망설이다가 너무 뒤처지게 됩니다. 또한 그녀는 충고한다. 해야 하기 전에 시작하라! 고객의 이익을 고려하여 전략적이고 창의적으로 프로세스에 접근하면, 모든 회사가 디지털 회사가 될 수 있다.