혁신적인 아이디어를 장려하자

여유 공간이 있는 파일 보관실을 ‘멋진 휴게실’로 꾸미고, 테이블 축구 게임대를 설치하는 것은 실용적인 아이디어이다. 하지만 이런 아이디어를 바로 실행할 만큼 민첩한 회사는 별로 없다. 중소기업이 사내 개발을 촉진하기 위해 무엇을 할 수 있을까?

Dr. 크리스토프 파젤(Christoph Fasel): 저널리즘 및 홍보학 교수 & MM Maschinenmarkt 객원 기자

핵심 내용

기업 구조는 혁신에 큰 영향을 받는다. 경직된 상명하달 구조는 혁신을 방해한다. 다음 5가지 조건이 중요하다. 참여, 확신, 분위기, 효율, 역량이 바로 그것이다. 기본 규칙을 잘 따른다면, 앞으로 펼쳐질 혁신이라는 무대에서 실질적인 효과를 거둘 수 있다.

기업은 어떻게 새로운 발전을 이룰 수 있을까? 아이디어는 어떻게 형성되는가? 아이디어는 어디에서 오는가? 중소기업들이 늘 제기하는 질문이다. 기업들은 세계화, 코로나 위기, 극동 아시아의 경쟁 그리고 점점 짧아지는 제품 사이클에 직면하여 점점 새롭고 스마트한 아이디어를 발굴해야 한다. 좋은 소식이 있다. 라우렌츠 키르히너와 같은 전문가의 견해에 의하면 현재 상황이 그렇게 나쁜 것만은 아니라고 한다. 독일 슈투트가르트에 위치한 M1 Consulting의 “connected business” 전문가인 라우렌츠 키르히너는 대부분의 회사 상태를 10점 만점에 8 ~ 10점으로 평가하였다. “이 정도면 아주 훌륭한 것입니다! 독일에는 교육을 잘 받은 인력들이 많이 있고, 임베디드 소프트웨어 분야에서 탁월한 제품을 갖추고 있습니다. 기업들도 혁신 면에서 깨어나고 있습니다!”(라우렌츠 키르히너) M1 Consulting의 컨설턴트인 옌스 레넨도 역시 비슷하게 평가를 내렸다. 그는 중소기업에 7점을 줬다. “기업들이 올바른 방향으로 가고 있습니다. 사람들이 흔히 생각하는 것만큼 나쁘지는 않습니다. 기업들이 잘 행동하고 있습니다!” 그러면서 그는 이 말을 덧붙였다. “하지만 기업들이 필요한 변화를 올바르게 이행하는지 우리는 주시해야 합니다.”

자연적인 프로세스를 지향하다

혁신이란 일반적인 정의를 새로운 기술이나 새로운 방법을 적용하여 바꾸는 것을 의미한다. 하지만 혁신은 먼저 발견되기를 원하기도 한다. “혁신에 이르는 최상의 방법은 잘 연구되어 있습니다.”(우베 우르브샤트) 그는 연구에서 얻은 한 가지 사례를 설명하였다. “성공적인 발명가는 엄청난 열정과 많은 에너지를 들여 자신의 아이디어를 집중적으로 연구합니다!” 하지만 혁신이 반드시 성공을 이끌어 낼 수는 없다. 흥미로운 점은 혁신을 위해서는 우선 느슨하게 풀어줄 수 있는 완충 단계가 필요하다는 점이다. 이 단계에서 아이디어가 생성된다고 하다. 이를 하나의 그림으로 그려보면, 형상은 지식이 그물처럼 되어 있고, 지식이 잘 연결되어야 아이디어가 떠오를 수 있습니다!”(우베 우르브샤트)

이미 획득한 아이디어 또는 아이디어를 유도하는 직관, 이 둘 모두 자연에서 모델을 찾을 수 있다. 막스 플랑크 연구소의 한 연구원은 이 과정을 다음과 같이 정의하였다. “직관이란 준비되어 있는 정신과 우연히 만나는 것입니다!” 그런데 이러한 프로세스를 제도화할 수 있을까? 중소 공구 제조사의 R&D 책임자는 혁신 문화 같은 것을 만들기 위해 무엇을 할 수 있을까? 이 점에 대해서도 우베 우르브샤트는 이를 자연에 빗대어 비유한다. “식물에게 필요한 것이 무엇일까요? 식물이 성장하려면 물과 온도, 햇빛 그리고 흙이 필요합니다. 사람도 크게 다르지 않습니다. 다른 사람과의 진실된 만남, 이것은 존중을 표하는 온기를 가져오고, 신뢰할 수 있는 정보는 빛을 가져오며, 대화를 통한 컨설팅은 생동감 있는 창의력을 가져오며, 그로부터 도출되는 결정은 번창할 수 있는 토양이 됩니다!” 이러한 비유에서 중소기업의 혁신 문화를 위해 어떤 결론을 도출할 수 있을까?

개방적인 분위기가 결정적이다

옌스 레넨, M1 Consulting의 “connected business” 전문가

라우렌츠 키르히너는 모든 아이디어 프로세스를 시작할 때에 2가지 규칙이 있다고 하였다. 첫 번째 규칙은 “새로운 생각과 새로운 아이디어가 성장할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.”이다. 이런 분위기는 디자인 싱킹(Design Thinking)과 같은 전통적인 방법론적 접근법과 사용자의 면밀한 관찰을 통해 만들어진다. 라우렌츠 키르히너는 각 프로세스를 시작할 때에 항상 해당 환경에서 특정 가치관에 얽매이지 말고, 제품의 사용자를 살펴보라고 조언한다. “진실은 책상 위에 있지 않고, 내부 또는 외부에 있는 고객에게 있습니다. 이는 최종 고객에게 제공되는 상품이기 때문에 중요하며, B2B인 경우에도 마찬가지입니다.”(옌스 레넨)

라우렌츠 키르히너, M1 Consulting의 “connected business” 전문가

두 번째 기본 규칙은 “편견 없이 아이디어가 순수하게 생성되도록 허용하는 것이다. 이 말은 브레인스토밍 방법 가운데 하나이다. 이 그룹의 참가자들은 자신의 아이디어를 평가 절하하지 않고 상상할 수 있도록 허용되어야 한다. 이런 방식의 아이디어를 찾는 과정은 시간이 걸릴 수 있다. “끈기가 필요합니다. 히트 치는 아이디어는 102번째(시행착오를 많이 겪은) 아이디어인 경우가 많습니다.”(라우렌츠 키르히너) 하지만 많은 기업에는 그렇게 생각할 시간적 여유가 별로 없다. 서열 구조가 있고 모드 결정이 한 방향인 탑다운 방식으로 이루어지기 때문이다. 모든 컨설턴트가 하나같이 말하는 분위기에서는 어떤 직원도 대열에서 빠져나올 용기를 낼 수 없으며, 이런 상화에서는 새로운 아이디어는 절대 나오지 않는다.

혁신을 위해 직원들의 마음을 여는 방법

“개개인의 합, 그 이상인 집단 지성이 형성되면서 절차가 새로운 아이디어로 이어지도록 프로세스를 관리할 수 있습니다.”(라우렌츠 키르히너) 그렇다면 혁신을 유도하고 지시할 수 있을까? “할 수 있습니다. 하지만 분위기를 만들어야 합니다!” 이런 방식이 25년 이상 회사에서 일해온 직원들에게도 효과가 있을까? “이는 오랫동안 함께 해온 그 사람들과 작업을 해야 가능합니다.”(옌스 레넨) “더 많은 아이디어와 더 많은 창의력을 허용하는 틀을 만들면 됩니다. 직원들에게 풍부한 지식과 경험이 있습니다. 혁신을 위해 이를 활용하지 않는다면 이는 잘못된 것입니다.”

“개나 고양이가 냉장고를 만들 수 없습니다, 아이디어는 사람들에게 나옵니다!”(우베 우르브샤트) 중소기업 사장이 미래에 대한 아이디어를 공유하고 싶다면, 어떻게 함께 할 수 있을까? 이에 대한 다음 5가지 전제 조건이 있다.

제1 조건:

참여. 참여는 어떻게 이루어지고, 업무에서 직원들은 어떤 의미를 찾을 수 있을까? 직원은 각각의 아이디어를 위한 중요한 요소이다. 산업에 종사하는 이들의 35% 정도는 심적으로는 이미 사표를 냈다고 말한다. 기업가는 직원들이 자신의 업무에서 자부심을 가질 수 있도록 해야 한다. 사회의 메가 트렌드인 개인화는 자존감에 관한 질문에서 분명하게 드러난다. “사람들은 점점 자기만의 의미를 찾기 위해 개별화하려고 하거나, 내가 하는 일에 ‘옳다’라고 인정받고 싶어 합니다. 사람들은 의미 있는 일에 동참하고자 하며, 긍정적인 의미를 남기고 싶어 합니다.”(우베 우르브샤트)

제2 조건:

확신. 직원들이 자신의 마음을 여는 경우는 압박에서 벗어날 때입니다. 직원이 혁신의 원천이 될 수 있지만, 이를 위해서는 확신이 필요하다. 그렇지 않으면 사람들은 마음을 열지 않는다. 우베 우르브샤트는 이를 테스트하기 위해 경영진에게 다음과 같은 질문을 던진다. “직원들이 자신들의 생각을 이야기합니까? 자신의 아이디어를 담대하게 설명하고, 회사의 주류에 반하여 논쟁을 할 수 있습니까?” 이는 다양한 견해가 있는 곳에서 새로운 아이디어가 나올 수 있기 때문에 핵심적인 질문이다. M1 Consulting의 옌스 레넨은 이렇게 덧붙였다. “직원들은 어떤 새로운 것이 있는지, 어떤 방향으로 변화가 일어나는지 이해하고 싶어 합니다. 이들이 이해하지 못한다면 신뢰도 쌓을 수 없습니다!”

제3 조건:

분위기. 어떤 분위기가 필요하고, 어떤 환경에서 아이디어가 성장할 수 있을까? 이런 분위기는 매일 동료들과 함께 일하는 것에 대한 감사와 신뢰 그리고 기쁨에서 비롯된다. 즐겁게 출근하고 최선을 다하기 위해서는 무엇이 필요한가? 우베 우르브샤트가 다음 몇 가지를 예로 들었다. “저는 온전한 한 사람으로 봐주길 원합니다. 내 정체성을 지키고 싶습니다. 그리고 내 개성을 유지하면서 참여하고 싶습니다.”

“훌륭한 혁신가는 인간적으로 가깝게 다가갈 수 있는 사람입니다. 혁신은 파워포인트 시트에서 그리고 엑셀 목록에서 생기는 것이 아닙니다. 변하고자 노력하는 사람은 말로 표현하고 열린 사고로 의사소통을 합니다!”(라우엔츠 키르히너)

결속의 외적 징후는 다음과 같은 행동으로 나타난다. 사람들에게 인사하는가, 아니면 그냥 지나치는가? 복도에서 나누는 대화에 불평이 가득한가, 아니면 미래를 위한 건설적인 생각이 지배적인가? 희생양을 찾는가, 아니면 더 잘할 수 있는 것이 무엇인가에 대한 답을 찾는가?

제4 조건:

효율과 역량. 사람들은 자신들의 업무에서 자신과 관련된 것에 대해 질문을 받고 싶어 한다. 여기에는 작업에 대한 긍정적인 태도가 관련되어 있다. 우베 우르브샤트가 무슨 일을 하고 있는지 질문을 받고 답을 한 석공 3사람을 예로 들었다.

• 첫 번째 석공이 답하였다. “나는 돌을 쪼고 있습니다.”

• 두 번째 석공이 답하였다. “나는 가족을 위해 돈을 벌고 있습니다.”

• 세 번째 석공이 답하였다. “나는 대성당을 건설하고 있습니다.”

“여러분의 직원 중에 몇 명이 이런 대성당을 짓기를 원할까요? 이것이 경영진이 첫 번째로 제기해야 할 질문입니다.”(우베 우르브샤트) 대성당을 함께 짓고자 하는 사람은 함께 하고 싶다고 표현하기 때문이다. 여기에서 효율과 자기 역량이 나타난다.

혁신으로 가는 길에 직원들이 이에 대해 마음을 여는 것도 중요하다.

제5 조건:

연대 의식: 홀로 아이디어를 찾는 것보다 여럿이 함께 하는 것이 중요하다. 관련이 있는 사람들을 참여자로 만드는 것이 더욱 중요하다. 그들의 지식을 활용할 수 있기 때문이다. 그런데 하나 분명히 짚고 갈 것이 있다 “변화는 모두에게 저항을 불러일으킬 수 있습니다.” 우베 우르브샤트가 다음과 같이 수치를 제시하며 설명하였다. “대부분(85% 정도)의 사람들은 변화를 두려워합니다. 15% 정도만이 혁신을 추구합니다.” 경영진은 변화와 관련하여 발생할 수 있는 저항을 고려해야 한다. 또 새로운 아이디어 프로세스에 사람들을 참여시키는 것이 중요하다. 우베 우브르샤트는 현재 독일에서 새롭게 사용하는 용어인 ‘코미트먼트(commitment, 개입 또는 참여)’를 ‘같이 갑시다.’라는 말로 풀이하였다. 기업 문화도 이처럼 지지를 받는 내적 변화에서 형성되어야 한다.

관리보다 신뢰가 더 좋다

기업은 직원들이 기업가적인 생각을 하는 공동 책임 문화를 꿈꾼다. 우베 우르브샤트의 경험에 의하면 모든 프로젝트의 절반이 많은 자원을 소비하지만 이를 통해 변화하는 것은 별로 없다고 한다. 많은 회사들이 혁신 부서를 운영한다. 기업 문화를 아이디어 관리 방향으로 발전시키기 위해 무엇이 필요할까?

1 단계: 미팅 문화를 검토하고 지원한다.

예를 들어, 회의 시간에 웅크리고 앉아 주제에 대해서는 아무도 말을 하지 않는가? 둘 중에 하나는 핸드폰만 만지작거리고 있지 않는가? 우선 모든 이들이 참여할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 커피 라운지 은 곳으로 회의 장소를 변경하거나 회의 규칙도 새로 정한다(휴대용 단말기 금지, 엄격한 중재, 서서 이야기할 수 있는 테이블 등). 열린 공간에서 공동 주제에 대한 관심이 생기고 팀의 관심 문화로 이어진다.

2 단계: 신뢰의 문화를 만든다.

출퇴근 기록기를 없애고, 신뢰에 기반한 근무 시간제를 도입하여 재택근무도 허용하고, 프로세스 또는 근무 시간을 기준으로 하지 않고 결과를 중시한다. “신뢰에 기반한 근무 시간제는 새로운 프로세스를 시작할 때에 중요한 역할을 합니다. 신뢰에 기반한 근무 시간제를 먼저 도입하고 연습해야 합니다. 신뢰는 하늘에서 그냥 떨어지는 것이 아니며, 강단에서 설교할 수 있는 것도 아닙니다.”(우베 우르브샤트)

3 단계: 책임 문화를 연습한다.

모든 경영진은 다음 사항을 자문해야 한다. 직원들을 신뢰할 수 있는가? 출퇴근 기록기가 없음에도 불구하고 엑셀 목록을 계속해서 관리해야 하는가? 책임감을 가질 수 있도록 발전시켜야 한다. 업무를 위임하고 직원들이 새로운 해법을 찾도록 하는 것이 중요하다. 우베 우르브샤트는 “기업 발전은 공동체의 발전”이라고 강조한다

4 단계: 팀을 일깨우고 강화한다.

경영진의 임무는 팀을 일깨우고 동기를 부여해야 한다. 그들의 독창성에 호소해야 한다. 그리고 아이디어를 구체화시킬 분위기와 여건을 만들어야 한다. 숲을 거니는 산책을 계획해 보는 것은 어떤가? 바비큐 파티는? 스타트업을 방문하고 직원들과 그곳에서 아이디어를 교환해 보는 것은? 모든 길은 로마로 통한다는 말이 있다. 그리고 작가 빅토르 위고가 160년 전에 언급한 바와 같이 미래라는 단어는 많은 이름을 갖고 있다. “사실 미래는 많은 이름을 갖고 있다. 약한 사람에게는 도달할 수 없는 것이고, 두려워하는 사람에게는 알 수 없는 것이고, 용기 있는 자에게는 기회를 제공하는 것이기 때문이다!”